El interés sobre la filosofía de producción propuesta por el Lean Manufacturing está creciendo en los últimos tiempos. Y no es de extrañar, ya que las circunstancias económicas actuales hacen que la implementación de este conjunto de técnicas productivas constituya uno de los enfoques más apropiados para solventar las dificultades financieras que atraviesan muchas de las empresas españolas hoy en día. Circunstancias que recuerdan en cierto modo a las condiciones de escasez en las que se gestaron estas ideas, en Japón tras la Segunda Guerra Mundial.
En el ADN de cada empresa está presente el objetivo constante de generar beneficios y aumentarlos consistentemente con el paso de los años. Eso es lo que esperan los propietarios o los inversores, ya que ponen su capital en juego con un riesgo mayor para obtener rentabilidades superiores a las que ofrecen otros productos financieros más conservadores.
El beneficio, como resultado de la diferencia entre ingresos y gastos, sólo ofrece dos opciones esenciales para garantizarlo y hacerlo crecer: el aumento de los ingresos y la disminución de los gastos. Ante el panorama actual, un intento de aumentar los ingresos, ya sea aumentando el volumen o el precio de venta, parece poco probable, aunque existen excepciones.
Por tanto, parece que la vía más factible pasa por la disminución de los gastos, pero, ¿es una política de reducción de gastos sin miramientos una decisión acertada?
No siempre, para ello el Lean Manufacturing nos ofrece un camino claro sobre como desarrollar una estrategia de eliminación de los gastos que soporta nuestro producto y ampliar los márgenes de beneficio.
De forma general, consiste en hacer un análisis de las actividades que componen los procesos y sus costes asociados, para clasificarlas de acuerdo a dos categorías esenciales:
– Aquellas que añaden valor
– Aquellas que no añaden valor
¿Cómo diferenciar si una actividad añade valor o no?
Las actividades que añaden valor son aquellas que hacen que nuestro producto o servicio se transforme en la dirección de lo que el cliente espera de ellos.
Es muy sencillo, el juez último para decidir a qué categoría pertenece un paso del proceso, el cual lleva un coste asociado, es el cliente. El cliente es el que va a pagar nuestro producto o servicio, por tanto es totalmente razonable pensar que su punto de vista sea determinante a la hora de decidir si algún paso de nuestro proceso, alguna de las características de nuestro producto o el coste asociado a ellos es considerado como valor añadido o no.
¿Estaría el cliente dispuesto a pagar más por que nuestro proceso incluya un paso concreto o por el contrario preferiría que se omitiera si ello conlleva una reducción del precio final? Esta es la pregunta clave.
Tras este análisis y una vez clasificados las diferentes etapas y costes asociados de nuestros procesos, los esfuerzos de nuestra organización deben ir enfocados a la reducción o eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, lo cual poco a poco, nos permitirá obtener ciertas ventajas respecto a nuestros competidores.
¿Y que ocurre con las actividades que añaden valor?
Tradicionalmente, el enfoque de mejora en la industria se ha centrado en estas actividades para reducir los costes unitarios resultantes, ya sea aumentando la cantidad producida o abaratando gastos necesarios para el proceso. Un ejemplo claro sería la inversión en mejores equipos para aumentar la productividad de una línea de producción.
Este tipo de optimización lleva implícito gastos de un nivel medio-alto y requieren mucho más esfuerzo, en muchas ocasiones, que las relacionadas con la eliminación de actividades que no generan valor.
No es, ni mucho menos, mi intención proponer la eliminación de este tipo de mejoras, ya que en ellas reside buena parte de la innovación que una empresa puede generar, pero hay que ser pulcros en su aplicación. Para ello es conveniente realizar un análisis económico previo para determinar la idoneidad de la inversión, siendo exactos en el calculo de beneficios que obtendremos de ellas y razonables en el capital empleado en su consecución, lo cual afectará al estado financiero de la empresa.
Por otro lado, la eliminación de las actividades que no añaden valor en muchas ocasiones no requieren de grandes desembolsos de capital y pueden realizarse con el trabajo conjunto del colectivo de personas que componen la compañía. En particular son fácilmente atacable aquellas actividades consideradas como desperdicio, las cuales están perfectamente catalogadas en Lean Manufacturing
En relación a los desperdicios, no existe duda alguna a la hora de considerarlos un gasto innecesario, y mediante esta mención especial, se diferencian de otras actividades que no añaden valor, pero que dado el nivel tecnológico actual o la regulación existente no pueden ser eliminadas.
Un último apunte, este proceso de mejora no sólo acaba repercutiendo en los accionistas o propietarios, sino también en los trabajadores, ya que conseguir una organización más competitiva refuerza la sostenibilidad del negocio y aleja la posibilidad de deslocalizaciones que buscan en muchos casos reducir los costes de uno de los factores más involucrado en la creación de valor (si se gestiona adecuadamente): el capital humano.
Sobre el Autor:
Manuel Barrera Naranjo es Director de Producción y Logística en Schott Solar S.L., donde lideró la implementación de Lean Manufacturing desde el arranque de la fábrica de la multinacional alemana en Sevilla. Ha trabajado anteriormente en Airbus, participando activamente en proyectos piloto de introduccíon de las técnicas Lean, y previamente en Valeo.
Ingeniero Industrial de estudios, posee formación en Lean Manufacturing (Airbus Quality Academy) y como Six Sigma Black Belt (Asociación Española de la Calidad – AEC)
Colabora con CB Group Institute en programas de formación sobre Lean Manufacturing.